Tăng trưởng thường bắt đầu từ một CEO có tầm nhìn và khả năng ra quyết định. Nhưng khi doanh nghiệp lớn dần, những năng lực từng giúp tăng trưởng nhanh có thể không còn đủ để duy trì tốc độ. CEO không thể mãi có mặt trong mọi quyết định, quản lý không thể chỉ chờ chỉ đạo và tri thức quan trọng cũng không thể chỉ nằm trong đầu một vài người.

Đây là một trong những vấn đề nổi bật từ CEO Workforce Index Q3/2026 – “Năng lực lãnh đạo cho tăng trưởng”. Khảo sát gần 100 lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam cho thấy: tham vọng tăng trưởng mạnh chưa đồng nghĩa với năng lực lãnh đạo đủ sâu để hiện thực hóa tham vọng đó. Trước khi “đạp ga”, doanh nghiệp cần chắc rằng toàn bộ hệ thống đã sẵn sàng cho tốc độ mới. 

Khi tăng trưởng không còn là câu chuyện của riêng CEO

CEO Workforce Index Q3/2026 đánh giá năng lực mở rộng của doanh nghiệp qua bốn chiều chính gồm độ lệch pha CEO-HR, thực thi cấp trung, kế nhiệm và độ sâu kế cận. Kết quả cho thấy độ lệch pha CEO-HR đạt 70,8 điểm, trong khi thực thi cấp trung và kế nhiệm cùng đạt 65,5 điểm. Độ sâu kế cận đạt 64,6 điểm, là mức thấp nhất trong bốn chiều được khảo sát.

Điểm số thấp nhất ở đây không phải một kết luận rằng doanh nghiệp đang “yếu”, cũng không phải một bảng xếp hạng giữa các năng lực. Theo cách đọc của CEO Workforce Index, đây là dấu hiệu cho thấy độ sâu kế cận là một mắt xích cần được ưu tiên xem xét khi doanh nghiệp chuẩn bị mở rộng.

Điều này đặc biệt đáng chú ý bởi một doanh nghiệp có thể sở hữu một CEO rất giỏi, một vài quản lý xuất sắc và vẫn chưa thực sự có năng lực mở rộng. Khi những quyết định quan trọng, kiến thức cốt lõi hay khả năng xử lý các tình huống phức tạp vẫn tập trung vào một số ít cá nhân, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ phần nào phụ thuộc vào giới hạn của chính những cá nhân đó.

Ở giai đoạn đầu, sự tập trung này có thể tạo ra tốc độ. Một nhà sáng lập hiểu khách hàng, sản phẩm, thị trường và dòng tiền có thể đưa ra quyết định nhanh hơn nhiều tầng quản lý. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, cách vận hành đó bắt đầu xuất hiện giới hạn. CEO không thể tham gia mọi cuộc họp, duyệt mọi quyết định hay trực tiếp truyền đạt mọi kiến thức quan trọng.

Khi doanh nghiệp bắt đầu mở rộng, bài toán không còn chỉ là có một người đủ năng lực để dẫn dắt, mà là có bao nhiêu người đủ năng lực để cùng dẫn dắt tổ chức đi tiếp.

Hơn 1/3 góc nhìn phản ánh “nút thắt nhà sáng lập”

Bức tranh về năng lực lãnh đạo càng trở nên rõ hơn khi nhìn vào 5 kiểu hình điểm nghẽn được ghi nhận trong CEO Workforce Index Q3/2026. Trong đó, 36,3% thuộc nhóm “Nút thắt nhà sáng lập”, khi quyết định vẫn tập trung ở CEO. Tiếp theo là 21,6% thuộc nhóm “Tổ chức sẵn sàng mở rộng”, 17,6% thuộc nhóm “Đội ngũ kế cận mỏng”, 12,7% thuộc nhóm “Mong manh trong thực thi” và 11,8% thuộc nhóm “Lệch pha nhân sự – kinh doanh”.

Con số 36,3% đặc biệt đáng chú ý bởi nó cho thấy hơn một phần ba góc nhìn trong mẫu khảo sát phản ánh tình trạng quyết định tập trung ở CEO. Điều này đặt ra một câu hỏi không chỉ dành cho nhà sáng lập: nếu chiến lược tăng trưởng vẫn nằm trong đầu một vài người, làm thế nào để biến chiến lược đó thành năng lực của cả tổ chức?

Một CEO có thể là người tạo ra tầm nhìn, nhưng tổ chức không thể chỉ dựa vào khả năng của CEO để duy trì tăng trưởng qua nhiều chu kỳ. Khi quy mô mở rộng, doanh nghiệp cần những người có thể đưa ra quyết định khi CEO không có mặt, quản lý những đơn vị ngày càng phức tạp và biến định hướng chiến lược thành kết quả cụ thể.

Kế nhiệm không chỉ là tìm người thay thế

Xây dựng đội ngũ kế thừa thường được hiểu đơn giản là chuẩn bị một người có thể thay thế khi một vị trí quan trọng bị bỏ trống. Tuy nhiên, trong bối cảnh tăng trưởng nhanh, cách tiếp cận này có thể chưa đủ.

Kế nhiệm không chỉ nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp “không bị trống ghế”. Quan trọng hơn, đó là quá trình xây dựng chiều sâu năng lực, để tổ chức có nhiều phương án hơn khi chiến lược thay đổi, quy mô mở rộng hoặc một vai trò quan trọng xuất hiện khoảng trống.

Một quan điểm được nhiều CEO đồng tình tại Bàn tròn CEO tổ chức ngày 17/9 tại VCCI TP.HCM là: “Xây dựng đội ngũ kế thừa không đồng nghĩa với bổ sung thêm người. Đó là bài toán tạo ra nhiều năng lực tăng trưởng hơn từ một tổ chức tinh gọn hơn.”

Điều này cũng thay đổi cách doanh nghiệp tiếp cận câu hỏi “tuyển người bên ngoài hay phát triển người bên trong?”. Thay vì lựa chọn một trong hai, câu hỏi quan trọng hơn là: chiến lược tăng trưởng đang bị nghẽn ở đâu và doanh nghiệp cần bổ sung năng lực gì để tháo điểm nghẽn đó?

Có những vị trí cần tuyển ngay vì tổ chức chưa có nguồn lực phù hợp. Có những năng lực cốt lõi cần được xây dựng từ bên trong vì doanh nghiệp không thể liên tục mua năng lực đó từ thị trường. Cũng có những kiến thức đã tồn tại trong tổ chức nhưng chỉ nằm trong đầu một vài chuyên gia, khi đó bài toán không phải tuyển thêm người mà là tìm cách chuyển giao và nhân rộng tri thức.

Và trong một số trường hợp, câu trả lời cũng có thể không phải là thêm nhân sự. Khi công nghệ và AI có khả năng xử lý một phần công việc, doanh nghiệp cần cân nhắc lại cách phân bổ nguồn lực thay vì mặc định rằng mọi khoảng trống đều phải được lấp bằng con người.

Sáu mắt xích tạo nên một “vòng quay tăng trưởng”

Nếu nhìn rộng hơn bài toán lãnh đạo và nhân tài, tăng trưởng có thể được hình dung như một vòng quay gồm sáu mắt xích: Lãnh đạo – Nhân tài – Công nghệ – Học tập – Nguồn vốn – Thực thi.

Sáu yếu tố này không tồn tại độc lập. Một doanh nghiệp có lãnh đạo tốt nhưng không có lớp kế cận sẽ khó duy trì tốc độ khi quy mô tăng lên. Một doanh nghiệp có người giỏi nhưng không có cơ chế phát triển năng lực sẽ khó nhân rộng chất lượng. Một doanh nghiệp đầu tư công nghệ nhưng đội ngũ chưa biết cách sử dụng cũng khó tạo ra hiệu quả tương xứng với khoản đầu tư.

Tương tự, công nghệ và con người có thể đã sẵn sàng nhưng nếu thiếu nguồn vốn, kế hoạch mở rộng vẫn gặp giới hạn. Ngược lại, doanh nghiệp có vốn, chiến lược và công nghệ nhưng thiếu năng lực thực thi thì những kế hoạch tăng trưởng vẫn có nguy cơ chỉ tồn tại trên giấy.

Chỉ cần một mắt xích yếu, cả vòng quay có thể chậm lại.

Từ “người này có tố chất” đến quyết định dựa trên dữ liệu

Ở mắt xích Lãnh đạo và Nhân tài, SKALE hỗ trợ từ đánh giá năng lực, quản trị và phát triển nhân lực đến cấu trúc tổ chức và công nghệ nhân sự. Thay vì dựa nhiều vào cảm nhận, doanh nghiệp có thể dùng dữ liệu để trả lời những câu hỏi cụ thể: Ai có tiềm năng? Ai sẵn sàng cho vai trò lớn hơn? Khoảng trống năng lực và rủi ro phụ thuộc vào cá nhân nằm ở đâu?

Ở lớp phát triển lãnh đạo, Zenger Folkman với The Extraordinary Leader giúp chuyển dữ liệu đánh giá thành những trọng tâm phát triển cụ thể, từ đó xác định năng lực cần được bồi đắp cho các vai trò tương lai.

Khi AI thay đổi cách doanh nghiệp xây dựng năng lực

AI đang khiến câu hỏi của CEO chuyển từ “AI làm được gì?” sang “AI nên được ứng dụng ở đâu, quy trình nào cần thay đổi và đội ngũ cần năng lực gì?”. Tại Bàn tròn CEO, chị Mai Lê – Giám đốc Gymasis, đối tác triển khai của Salesforce – chia sẻ về Agentforce và khả năng hỗ trợ nhân viên từ tìm kiếm thông tin, xử lý công việc đến phân tích dữ liệu.

Nhưng khi công nghệ thay đổi nhanh, thách thức tiếp theo là làm sao biến kiến thức mới thành năng lực mới cho hàng trăm, hàng nghìn nhân sự. Đây chính là điểm giao giữa công nghệ và học tập.

Khi tốc độ kinh doanh nhanh hơn tốc độ đào tạo

Trong mô hình đào tạo truyền thống, doanh nghiệp thường cần lên kế hoạch, xếp lớp, bố trí địa điểm, mời giảng viên và lần lượt đưa nhân viên tham gia. Cách làm này vẫn phù hợp với nhiều chương trình, nhưng trong môi trường mà công nghệ, quy trình và chiến lược có thể thay đổi liên tục, tốc độ đó đôi khi không còn đủ nhanh.

Đây là bài toán Nesso tập trung giải quyết thông qua Learning Digitalization: 

• Rút trích “know-how”, chuyển đổi tài liệu thành khóa học trực quan dưới dạng video, infographic, audio, quiz, test
• Thiết kế trải nghiệm học tập dựa trên Instructional Design
• Xây dựng và tối ưu LMS để quản lý việc học trên quy mô lớn
• Ứng dụng AI để hỗ trợ thiết kế và cá nhân hóa trải nghiệm học tập

Mục tiêu không chỉ là giúp doanh nghiệp “có thêm nội dung đào tạo”, mà là biến tri thức nội bộ thành năng lực có thể tiếp cận, nhân rộng và đo lường trên quy mô lớn. Khi một quy trình mới được đưa vào vận hành hoặc một công nghệ mới được triển khai, khoảng cách giữa “biết” và “làm được” cần được rút ngắn nhanh hơn.

Bởi vậy, câu hỏi về đào tạo cũng đang thay đổi từ “Doanh nghiệp tổ chức bao nhiêu khóa học?” sang “Doanh nghiệp có thể biến một thay đổi trong chiến lược thành năng lực mới của đội ngũ nhanh đến đâu?”

Tăng trưởng cuối cùng vẫn phải quay về một chữ: “Thực thi”

Mọi chiến lược tăng trưởng, dù được xây dựng tốt đến đâu, cuối cùng vẫn phải đi tới một bước rất thực tế: thực thi.

Muốn mở rộng cần nguồn vốn và dòng tiền. Ở mắt xích này, UOB tham gia với các giải pháp ngân hàng doanh nghiệp, quản lý dòng tiền, thanh toán, tài trợ thương mại và tài chính chuỗi cung ứng. Nhưng có vốn vẫn chưa đủ; doanh nghiệp cần lực lượng có khả năng biến kế hoạch thành kết quả ngoài thực địa.

Trong chuỗi vận hành đó có những cộng lực như Le & Associates (L&A) với nguồn lực cho sản xuất, kho bãi; hay KBM – KingBee với năng lực triển khai bán hàng đa kênh. Những mắt xích này cho thấy tăng trưởng không phải là kết quả của riêng CEO, HR hay một phòng ban cụ thể, mà là kết quả của nhiều năng lực cùng vận hành.

Doanh nghiệp cần biết “vòng quay tăng trưởng” đang kẹt ở đâu

Nhìn từ toàn bộ bức tranh của CEO Workforce Index Q3/2026, một điều trở nên rõ ràng: không phải doanh nghiệp nào cũng cần cùng một giải pháp cho bài toán tăng trưởng.

Có doanh nghiệp cần giảm sự phụ thuộc vào nhà sáng lập. Có doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ kế cận. Có doanh nghiệp cần nâng năng lực quản lý cấp trung. Có doanh nghiệp cần kết nối lại chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh. Cũng có những doanh nghiệp đã có nền tảng tương đối sẵn sàng để mở rộng nhưng cần tiếp tục bảo vệ chiều sâu của tổ chức.

Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng câu hỏi “Doanh nghiệp nên mua dịch vụ gì?”, có thể bắt đầu bằng một câu hỏi căn bản hơn: “Vòng quay tăng trưởng của doanh nghiệp đang kẹt ở đâu?”

Khi xác định được điểm nghẽn, doanh nghiệp mới có thể xác định cần tác động vào lãnh đạo, nhân tài, công nghệ, học tập, nguồn vốn hay thực thi – hoặc kết nối nhiều mắt xích với nhau để toàn bộ hệ thống cùng vận hành tốt hơn.

Đó cũng là giá trị lớn hơn của CEO Workforce Index. Không phải để tạo thêm một bộ chỉ số đẹp, mà để CEO có một “chiếc gương” soi lại tổ chức trước khi nhấn ga cho chu kỳ tăng trưởng tiếp theo.